아마존의 유일한 성공 법칙, 콜린 브라이어&빌 카 <순서파괴, Working backwards>

콜린 브라이어, 빌 카 <순서 파괴 Working backwards>

 

'이 책은 아마존의 독특한 원칙과 프로세스를 보여주는 데 집중할 것'이라고 저자들은 머리말에서 밝히고 있고, 그에 아주 충실한 글이다. 아마존이 고수하고 있는 원칙들이 어떤 것인지, 그것들이 채용이나 일의 진행에 어떠한 영향을 미치는지, 그리고 킨들(아마존의 전자책 서비스 전용 단말기), 프라임 비디오(아마존이 개발, 운영하는 주문형 비디오 인터넷 서비스. 텔레비전 쇼와 영화를 대여하고 판매, 콘텐츠는 멤버십 등급에 따라 차등 제공된다), 아마존 프라임(매달 일정 금액을 내면 무료로 빠른 배송을 보장하는 아마존 유료 회원제 배송 서비스), 아마존 웹서비스 같은 것들이 어떻게 진행되고 성장하게 되었는지 있었던 과정들을 보여주고 있다. 

 

워킹 백워드(Working backwards)는 아마존의 성공을 논할 때 결코 빼놓을 수 없는 매우 핵심적인 요소이기 때문에 책의 제목으로 정했다고 한다. 워킹 백워드는 아이디어를 심사하고 신제품을 만드는 체계적인 방법인데, 그 핵심은 '고객 경험'을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가면 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 'PR/FAQ'라 부르는 두 번째 내러티브 양식, 즉 '언론 보도자료'와 '자주 묻는 질문'을 주요 도구로 사용한다.(p. 189)

 

이 책은 읽는 이의 상황과 자리에 따라서 일부만 유용하고 나머지는 버려질 수도 있는 책이다. 그러나 그 일부가 분명 도움이 되리라는 생각이 든다.

 

p. 15
2018년 항공 우주 및 사이버 콘퍼런스 좌담회에서 제프는 아마존을 이렇게 설명했다. "우리에게는 네 가지 문화가 있습니다. '경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것', '장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것', '실패할 위험이 있덜도 발명에 열정을 불태울 것', '탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것'입니다."

 

 

p. 23
당시 제프는 비지니스를비즈니스를 혁신하고 신규 비즈니스를 구축하려는 노력을 표현하면서 종종 이런 비유를 들곤 했다. "우리는 씨앗을 많이 심어야 합니다. 어떤 씨앗이 거대한 떡갈나무로 자랄지는 아무도 모르기 때문이에요" 그것은 적절한 비유였다. 떡갈나무는 숲에서 가장 단단하고 가장 오래 사는 나무 중 하나다. 한 그루의 떡갈나무는 수천 개의 도토리를 만들어내는데, 수많은 씨앗 중 단 하나가 하늘을 찌를 듯이 성장한다.

 

 

p. 41~42
제프는 고객에게 보내는 이메일의 말투부터 상품 검수, 포장 상태에 이르기까지 모든 과정에 걸쳐 하나의 단순한 규칙을 가지고 있었다. "완벽해야 한다." 그는 잘못된 고객 경험 하나가 수백 번의 완벽한 고객 경험에서 비롯된 효과를 물거품으로 만든다는 점을 직원들에게 강조했다.

제프가 직원들에게 자주 훈계한 내용으로는 한 가지가 더 있다. 고객의 기대를 넘어서려면 항상 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 점이다.

 

 

p. 50~53
아마존의 리더십 원칙
1. 고객에 대한 집착
2. 주인의식: 리더는 주인이다.
3. 발명과 단순화
4. 올바름
5. 학습과 호기심
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기
7. 최고의 기준 고수하기
8. 크게 생각하기
9. 행동 우선시하기
10. 절약하기
11. 신뢰얻기
12. 깊이 파고들기
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기
14. 결과 창출하기

 

 

p. 55
좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다.

 

 

p. 95
지원자가 대답을 마치면 인터뷰어는 더 깊이 파고들어야 한다.
아마존의 인터뷰어들이 진실을 파고들기 위해 사용하는 방법은 다음과 같다. 약자를 따서 'STAR(스타)'라고 부른다.

"어떤 상황(Situation)이었습니까?"
"어떤 과제(Task)를 맡았습니까?"
"어떤 행동(Action)을 취했습니까?"
"결과(Result)는 어땠습니까?"

 

 

p. 118
'싱글 스레드 리더십'이란 '한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다'라는 뜻이다.

 

 

p. 126, 129
'조직도'는 프로젝트를 승인하고 수행하는 일련의 과정에서 꼭 필요한 자원을 할당받기 위해 각 팀이 여러 계층의 사람들을 해치고 지나야 하는 불필요한 일을 만들어낸다. 그리고 이 같은 '조직 의존성'은 기술 의존성과 마찬가지로 조직의 힘을 약화시킨다.

"아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다."

 

 

p. 136
아마존은 '의존성'이라는 큰 파도를 저지하기 위해 몇 가지 방법을 찾아야 했고, 마침내 가장 효과적인 방법을 발굴했다. 이는 '기존에 옳다고 믿었던 가정이 부정확하다는 사실'을 인정하는 것에서 첫걸음을 뗀다. 

 

 

p. 142
2016년 제프는 주주에게 보내는 편지에서 이렇게 말했다. "결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트가량 확보한 상태여야 합니다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤쳐지기가 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다. 경로를 수정하는데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않습니다. 단, 뒤쳐진다면 확실히 더 많은 돈이 들겠지요."

 

 

p. 148
"무언가를 만드는 데 실패하기 위한 최고의 방법은 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다."

 

 

p. 152
"비전을 고집하되, 세부 내용에는 유연성을 가져라."

 

 

p. 159, 161~163
지금부터 발표용 소프트웨어는 마이크로소프트 워드다. 파워포인트가 아니다. 워드에 익숙해져라.

무엇보다 파워포인트를 사용하는 것이 우리에게 진짜로 위험했던 까닭은, 파워포인트가 의사결정에 부정적인 영향을 끼칠 수도 있다는 점이었다. 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면에 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라고 토론을 장황하고 지루하게 만들 뿐만 아니라, 사람들을 헷갈리게 하고 진지한 논의를 이어가지 못하게 만들었다. 지루한 프레젠테이션을 들으면 뇌가 정지해버리기라도 하는지, 사람들은 이메일을 뒤적이며 딴청을 피우느라 단조로운 목소리, 시시한 시각 자료 밑에 웅크리고 있는 훌륭한 아이디어를 놓치고 말았다. 

우리는 점차 표준 포맷을 설정했다. "문서 최대 분량은 여섯 페이지로 하되 포맷에 극단적인 트릭을 쓰지 말 것", "상세 정보나 보충자료는 부록으로 첨부할 수 있지만, 회의 자리에서는 읽지 않아도 무방한 내용이어야 할 것"

 

 

p. 180
회의실에 앉은 참석자가 모두 시작과 동시에 내러티브를 읽는 것이 최선의 효과를 발휘하는 방법이다. 처음에는 불편한 침묵이 흐르겠지만, 이런 과정을 몇 번만 거치면 금세 익숙해진다. 아무런 소리도 나지 않는 침묵의 공간에서 잘 쓰인 내러티브를 읽는 20분은 엄청난 양의 유용한 정보를 얻는 시간이다. 

 

 

p. 182
모든 단계를 거치는 동안, 해당 주제를 잘 알고 있는 사람이 참석자 전체를 대신하여 메모를 남기는 것도 중요하다. 발표자는 보통 질문에 답하느라 정신이 없어서 동시에 메모를 남길 수 없다. 토론 단계에서 메모를 적는 사람이 없으면 정중하게 회의를 중단하고 그 일을 담당할 사람을 선정해달라고 요청해야 한다. 이어지는 토론에서 핵심 포인트를 포착하고 기록하는 일은 매우 중요하다. 그런 코멘트가 결국 내러티브 프로세스의 아웃풋이 되기 때문이다.

 

 

p. 203
보도자료에 적힌 기능들과 특징을 검토하며 인원들은 통상 이렇게 묻는다. "그래서 뭘 어떠라는 소리인가?" 보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다.

 

 

p. 225
제프는 우리가 아이디어를 두고 씨름할 때마다, 혹은 발견한 어려운 문제에 해결할 수 있다는 확신을 갖지 못할 때마다 이렇게 말했다. "우리는 어려운 문제를 받아들일 때 두려워하지 말아야 합니다. 그 문제를 해결한 시점부터는 상당히 큰 가치를 '열어젖히는'셈이니까요."

 

 

p. 350
제프와 아마존 리더들은 '제도적 NO'에 관해 종종 이야기한다. '제도적 NO'는 큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 '아니오'라고 말하는 경향을 가리킨다. '제도적 NO'는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, '하지 앟아도 괜찮다. 굳이 할 필요는 없다'라는 오류에 빠지는 것이다. 일반적으로 리더들은 현재의 경로를 유지하면서 안락함과 확실성을 느낀다. 단기적 확실성의 대가가 미래의 불안정성과 가치를 파괴할지라도 말이다.

 

 

p. 356
제프는 어느 시점에 깨달았던 것 같다. 결함이 있는 건 '아이디어'가 아니라 '의사결정 프로세스'라는 것을 말이다. 그는 제도적 '리스크 회피'경향이 의사결정 프로세스에 오작동을 일으키고 있다고 결론지었다. 즉, 저지르지 않고서는 그 효과를 증명할 수 없다고 생각했다.