함께 세상을 구하자. 리베카 헨더슨 <자본주의 대전환>

리베카 헨더슨 <하버드 ESG경영수업 - 자본주의 대전환>

Reimagining Capitalism in a World on Fire

 

이제는 환경분야에서 고전이 된 레이첼 카슨의 <침묵의 봄>은, 무분별한 살충제의 사용으로 생태계가 파괴되면서 봄이 되어도 새소리가 들리지 않는다는, 봄이 침묵하는 이유를 말하였다. 그로 인해 대중으로 하여금 환경문제의 심각성을 인식할 수 있는 발판을 만들어주었다. 그런 환경에 대한 인식 이후로 나오는 저서들은 환경을 파괴하는 주원인을, 이익을 극대화시키기 위해서만 노력하는 기업들에게 돌렸다. 따라서 그 원인을 제공한 기업들이 환경파괴에 대한 책임을 져야 한다는 것이다. 이러한 시각은 기업과 환경을 서로 상충되는 가치로 이해하는 방식이며, 지금까지 일반화되어왔던 방식이기도 하다. 

 

그러나 리베카 헨더슨은 이렇게 이익을 추구하는 기업들에게 환경파괴에 대한 책임을 물을 것이 아니라, 오히려 기업들을 이용하여 환경을 보호하는 방향으로 돌려보자는 것이다. 그러기 위해서는 자사의 이익을 추구하는 주주우선주의를 버리고, 공공의 목적을 추구하는 체제로 기업을 전환해야 한다는 것을 주장한다. 기업이 이루고자 하는 목적을 변화시키고 구체적으로 어떻게 실천해야 하는지, 자본시장의 모습을 변화시키기 위한 새로운 지표들은 무엇인지, 무임승차 없이 협력할 수 있는 방법은 있는지, 그 기업에 투자하는 투자자들의 행동은 어떠해야 하는지, 정부는 어떻게 기업들의 변화를 도울 수 있을지 <자본주의 대전환>의 각 장에서 상세한 설명을 하고 있다. (해당되는 내용에 실제 기업의 예를 들어 설명하고 있으나, 여기에는 옮기지 않는다)

 

리베카 헨더슨은 <비지니스가 세상을 구할 수 있을까>라는 제목의 서문에서 이 책이 어떤 책인지 밝히고 있다. 

올바른 일을 하면서도 돈을 벌 수 있을까? 그럴 수 있다면 결국 세상이 조금이라도 바뀔까? 이런 질문의 대답으로, '기업의 목적에 대한 우리의 생각, 사회에서 기업이 담당하는 역할, 기업이 정부 및 국가와 맺고 있는 관계를 바꿈으로써 수익성이 높으면서도 공정하고 지속 가능한 자본주의를 만들어야 하는 이유와 방법을 15년 동안 탐구한 결실이 바로 이 책이다'라고 말이다.

 

사실이 바뀌면, 나는 생각을 바꾼다. 당신은 어떻게 하겠는가? - 존 메이너드 케인스

인류의 진정한 문제는 다음과 같다. 우리는 구석기시대에 머물러 있는 감정과 중세의 제도, 신과 같은 테크놀로지를 갖고 있다. - E. O. 윌슨

 

p. 31
자본주의란 무엇인가?

이러한 질문에 대해 생각해보기 위해서는 체계적인 사고가 필요하다. 우리 시대의 세 가지 중요한 문제, 매일같이 중요성이 커지고 있는 문제들이 좋은 출발점이 되어줄 것이다. 엄청난 규모의 환경 파괴, 경제적 불평등, 제도의 붕괴가 그것이다.

 

 

p. 32
자녀들이 부모보다 잘살 수 있다는 보장이 없어지면서 반소수자, 반이민자 정서의 물결이 전 세계 많은 정부를 위협하며 불안정하게 만들고 있다. 모든 곳의 제도가 압박에 시달린다. 독재 포퓰리즘이라는 새로운 흐름은 권력을 공고히 하기 위해 분노와 소외라는 독극물을 섞어 이용하고 있다.
(독재 포퓰리즘 authoritarian populism: 인권에 대한 냉소주의, 국가에 대한 적대감, 이민에 대한 반감, 강력한 방위와 외교정책에 대한 열의 등이 포함된 정치 이데올로기)

 

 

p. 37
우리가 직면한 문제의 핵심 원인은 '주주 가치'극대화야말로 기업의 유일한 의무라는 흔들리지 않는 믿음이다. 이 믿음을 보편화하는데 가장 주도적인 역할을 한 밀턴 프리드먼은 이렇게 말한적이 있다. "기업의 유일한 사회적 책임은 자신의 자원을 이용하여 이익을 증대시키는 활동에 임하는 것이다." 여기에서부터 장기적인 이익 또는 공공의 이익에 초점을 맞추는 것은 부도덕하고 어쩌면 불법적일 뿐 아니라, (가장 중요하게는) 결정적으로 실현 불가능하다는 생각이 자연스럽게 이어진다. 하지만 지금의 시장에서 주주 가치의 극대화에만 관심을 두는 것은 사회와 지구뿐 아니라, 기업 자체의 건강에도 대단히 위험한 발상이다. 

 

 

p. 41
1981년 비즈니스 라운드테이블은 다음과 같은 성명을 발표했다. "기업과 사회는 공생관계다. 기업의 장기존속 가능성은 자신이 속한 사회에 얼마나 책임감을 갖느냐에 달려 있다. 한편 사회의 안녕은 이윤을 내면서도 책임을 다하는 기업에 달려 있다."

 

 

p. 46
시장은 성숙한 관리가 필요하다. 진정으로 자유롭고 공정한 시장만이 번영에 자유를 가져다줄 수 있다.

 

 

p. 47~54
시장 실패의 원인
1. 가격에 반영되지 않은 외부 효과: 온실가스 배출에 가격을 부과하지 않아 생기는 왜곡은 엄청나다. 경제 전반에서 그 가격은 제대로 부과되고 있지 않다. 알아야 할 모든 정보가 가격에 담겨 있다는 전제하에서 자유 시장이 마법과 같은 역할을 한다면, 이 경우에는 부릴 수 있는 마법이란 거의 없다.
(외부효과: 금전적 거래 없이 어떤 경제 주체의 행위가 다른 경제 주체에게 영향을 미치는 효과)
2. 평등한 기회의 파괴: 시장은 모든 사람이 제 역할을 할 기회가 주어져야만 진정한 기회의 자유를 제공할 수 있다. 규제받지 않는 시장이 지나치게 많은 사람을 지나치게 뒤떨어진 상태에서 시작하게 만든다면, 시장의 정당성에 가장 중요한 근거가 되는 기회의 자유를 파괴하는 것이다.
3. 기업이 만드는 게임의 규칙: 돈을 써서 게임의 규칙을 유리하게 바꾸는 것은 돈을 버는 대단히 효과적인 방법이 될 수 있다. 엄청난 비용을 다른 모든 사람에게 전가하면서 말이다... 기업이 돈만 가지고 자신들에게 유리한 게임의 규칙을 만드는 것은 아니다. 그러나 그 밖의 상황은 대단히 전문적이고 제한적이고 재미가 없어서, 언론은 물론 일반 대중도 그다지 관심을 두지 않는다.

 

 

p. 57~59
기업이 나서야 한다. 기업은 엄청나게 강력한 힘을 갖고 있다. 세상을 바꿔놓을 수 있는 자원과 기술은 몰론, 전 세계 어디든 도달할 수 있는 능력을 갖췄다. 경제적으로도 행동해야 할 동기는 충분하다. 

데이비드 월리스 웰스는 <2050 거주불능 지구>에서 평균 온도 상승이 장기적으로 지구에 어떤 영향을 미치는 지에 대해 썼다. 
"1,2,4,5, 라는 수치가 작아 보이기 때문에 우리는 이 차이를 무시해 버리는 경향이 있다. 인간의 경험과 기억은 각각의 기온 문턱을 넘는 것이 우리에게 어떤 의미가 있는지 유추해볼 단서를 주지 않는다. 하지만 세계대전이나 암의 재발과 마찬가지로, 단 한번 문턱을 넘는 것조차 그 결과는 끔찍할 것이다. 평균 온도가 2도 높아지면 빙상이 붕괴하기 시작한다. 4억 명이 넘는 사람들이 물 부족으로 고통을 겪게 될 것이고, 적도권에 위치한 주요 도시들은 사람이 살 수 없는 곳이 될 것이다. 북반구에서도 폭염으로 여름마다 수천 명이 사망할 것이다..."

기업은 국가의 도움을 받아야만 기후 변화나 불평등 같은 문제와 맞붙을 수 있다. 그러기 위해서는 우리의 제도를 다시 만들고 시장과 정부사이의 균형을 회복해야 한다. 기업은 세상을 바꿀 수 있다. 하지만 진정한 발전은 그에 필수적인 건강하고 잘 운영되는 정부, 활력이 넘치는 민주주의, 강력한 시민사회를 만들기 위해 다른 주체들과 협력할 때 가능하다.

 

네오: 거기 있는 걸 알아. 이제 너희를 느낄 수 있어. 두려워한다는 걸 알아......우리를 두려워하지. 변화를 두려워해. 난 미래를 몰라. 이 모든 것이 어떻게 끝날지 말하려는 게 아니야. 어떻게 시작될지를 말하려는 거야. 이제 전화를 끊고, 사람들에게 너희가 보여주길 원치 않는 것을 보여주려 해. 너희가 없는 세상을. 규칙과 통제가 없고, 국경과 경계도 없는 세상을 보여주려 해. 모든 것이 가능한 세상을. 거기서 우리가 어디로 갈지 알아서 생각해봐.
- 영화 <매트릭스> ,1999

 

p. 68~69
일반적인 형태의 비즈니스는 성공 가능한 선택지가 아니다. 우리의 행성을 (자본주의와 더불어) 존속시키기 위해서는 지금까지와는 다른 운영 방식을 찾아야만 한다. 우리는 환경과 사회자본을 공짜 - 혹은 내가 관심을 갖지 않아도 될 문제 - 라고 생각하는 세상에서, 번창하는 사회와 환경적 한계 내에서의 기업 운영이 당연시되는 세상으로 이동해야 한다. 이러한 전환은 대단히 파괴적일 수 있다. 그러나 모든 전환이 그렇듯이, 엄청난 기회의 원천이 될 수도 있다.
모든 사람은 살기 위해 숨을 쉰다. 하지만 삶의 목적이 숨을 쉬는 것은 아니다. 오늘날의 세상에서 자본주의를 바로 세우기 위해서는, 기업의 목적이 돈을 버는 일에만 국한되지 않고 살기 좋은 지구와 건강한 사회라는 맥락에서 번영과 자유를 구축하는 데까지 확장되어야 한다는 생각이 자리 잡아야 한다.

 

 

p. 70
기업이 친사회적 비전을 채택하는 것만으로는 충분하지 않다. 기업을 운영하는 방식도 바꿔야 한다.

기업을 운영하는 데는 기본적으로 두 가지 방법이 있다.
로로드 기업(low road firm): 주주가치 극대화를 목표로 하며 비용을 줄일 목적으로 고용 불안정, 비정규직 문제를 낳고, 소속감과 충성심의 부재로 인해 질 좋은 생산품을 만들어내지 못해 소비자들의 불신을 받는 기업.
하이로드 기업(high road firm): 기술개발에 투자하고 좋은 생산품을 위해 고용 안정을 추구하며, 공적 이익의 극대화를 목적으로 하는 기업.

로로드 기업은 하이로드 기업으로 바뀌어야 한다.

 

 

p. 71~73
더 많은 것을 성취하길 바라는 기업들은 여전히 자본시장의 단기적 성과주의에 매몰되어 있다. 따라서 기업의 행동을 바꾸는 일만큼이나 투자자의 행동을 바꾸는 일이 중요하다.

투자자들 역시 공유가치 창출의 장점을 이해할 수 있도록(그리고 기업에 책임을 물을 수 있도록) 환경 및 사회 문제 해결의 비용과 편익을 보여주는. 감사(監査)할 수 있고, 반복 적용 가능한 측정 기준이 필요하다. 소위 환경, 사회, 지배구조(Environmental, Social and Governance, ESG) 지표는 이러한 도전에 대한 응답이라고 볼 수 있다. 2018년 관리되고 있는 총금융자산의 20%에 육박하는 19조 달러 이상이 ESG 기반 정보를 통해 투자되었다.

소비자와 직원은 물론, 수익 극대화만큼이나 세상을 바꾸는 일에 관심이 있는 소위 임팩트 투자자 등 대체 자금원을 찾는 일이다. 소비자나 직원이 주주인 기업은 전통적인 기업에 비해 자본 수익을 희생하여 소비자와 직원 복지를 개선하기 어렵지 않다.

투자자 권한 축소도 또 하나의 대안이 될 수 있다. 기업 지배구조를 바꾸거나 누가 기업을 지배하는지를 명시하는 규칙을 바꿈으로써, 경영자를 자본시장의 무자비한 요구로부터 보호하는 것이다. 
많은 기업이 베니핏 기업과 같은 형태를 광범위하게 받아들이게 되면 매우 유익한 효과를 낳을 수도 있지만, 예기치 못했던 결과가 생겨날 수도 있고, 투자자들의 광범위한 저항에 부딪힐 수도 있다.
배니핏 기업(benefit corporation): 이윤창출과 사회적 책임 모두를 적극적으로 추구하는 기업

 

 

p. 76~79
기업은 자율적으로 서로는 물론, 제3부문 혹은 정부 파트너들과 협력하여 공통의 문제 해결을 모색하고, 이후 실천 모델이 될 해결방안 원형을 만들어내기도 한다. 하지만 이는 근본적으로 언제라도 깨질 수 있는 협력이다... 국가의 도움 없이 이러한 협력을 유지하기란 매우 어렵다. 또한 모든 국가들이 이 일을 잘 수행하지 못하고 있다. 따라서 자본주의를 바꾸기 위해서는 민간 영역에서 제도를 재건하고 정부를 바로잡으려고 노력해야 한다.

많은 기업들이 임금 인상이라는 비용을 감당하기 힘들다고 믿는다. 게다가 세법 변경에서부터 조직적인 노동 대표성의 저하, 거대 기업 지배력의 증대, 현장의 요구에 발맞추지 못하는 교육 시스템의 실패에 이르는 불평등 요인들을 먼저 해결하지 않고는 일률적인 임금 인상이 있더라도 지속적인 효과를 기대하기 어렵다. 이러한 불평등 요인들은 정치적 행동을 통해서만 해결할 수 있다. 또한 우리가 포퓰리즘과 그리드록을 벗어나야만 정부가 수단을 강구해볼 수 있다.
그리드록(gridlock): 양측의 의견이 팽팽히 맞서 업무 또는 정책이 추진되지 못하는 상황

제도를 재건하기 위해서는 물론 집단행동이 필요하다. 공유가치를 만들어내려 애쓰고, 직원을 존중하며 하이로드 전략을 취하고, 협력하여 행동하는 법을 배우는 기업들이야말로 이러한 문제를 해결하는 데 이상적인 주체다. 

제도를 재건하기 위해서는 새로운 법과 규제 개발이 필요한 만큼 새로운 방식의 행동과 믿음 역시 개발해야 한다.

 

돈은 사랑과 같다. 천천히 고통스럽게 그것을 나누지 못하는 사람을 죽이며, 다른 인간에게 그것을 주는 사람들을 활기차게 만든다. - 칼릴 지브란 <어제와 오늘, 12>

돈은 불과 같다. 대단히 훌륭한 하인이지만, 형편없는 주인이다. - P. T. 바넘 <부의 황금률>

 

p. 97~
지속 가능성을 통해 한계 수요를 늘리는 방법이 점점 더 많이 활용되고 있다. 소비자들은 보통 지속 가능성을 생각하는 제품이라고 해서 기꺼이 더 많은 돈을 지불하지는 않는다. 하지만 그 제품이 마침 좋아하는 제품이고, 품질, 가격, 기능성까지 마음에 든다면, 당연히 많은 소비자들이 지속 가능한 제품으로 옮겨갈 것이다. 

또한 자신이 환경에 남겨놓은 발자국을 지우는 것도 비용을 절감하는 훌륭한 방법이 될 수 있다.

 

 

p. 114
공유가치가 주류가 되지 못한 것은 사실이다. 왜 그럴까? 직원을 잘 대우해주고 주변 환경을 생각하는 것이 강력한 수입원이 될 수 있음에고 불구하고 왜 그렇게 많은 기업인이 주저하는 것일까?
이 수수께끼를 이해하기 위해서는 공유가치 수용 자체가 무엇보다 커다란 혁신이라는 점, 더 정확히 말하자면 아키텍처 혁신architectural innovation이라는 점을 깨달아야 한다. 아키텍처 혁신은 시스템의 구성 요소는 바꾸지 않은 채 구성 요소 사이의 관계, 다시 말해 시스템의 아키텍처를 바꾸는 혁신을 말한다. 대두분의 조직 내 대부분의 사람은 자신이 속한 시스템의 구성 요소 사이의 관계보다는 구성 요소에만 관심을 두기 때문에 아키텍처 혁신을 찾아내기도 힘들고, 이 혁신에 어떻게 대처해야 하는지도 모른다. 아키텍처 지식, 다시 말해 구성 요소가 어떻게 서로 조화를 이루는가에 대한 지식은 조직의 구조, 인센티브, 정보 처리 능력에 내재해 있어 사실상 눈에 띄지 않기 때문에 그것을 바꾸기란 매우 힘들다.

 

 

p. 129~130
공유가치를 만들 수 있는 엄청난 기회가 우리앞에 놓여 있다.

그러나 이러한 기회를 알아차리기는 쉽지 않다. 공정하고 지속 가능한 사회를 만드는 것은 증기에서 전기로 이동하거나, 인터넷이나 인공지능 활용법을 배우는 것처럼 파괴적일 수 있다. 현재의 시스템에서 잘 운영되는 기업들은 변화해야 할 필요가 없고, 변화해야 할 필요가 있다고 하더라도 변화한 기업의 사례가 없고, 변화한 기업의 사례가 있다고 하더라도 당장 시작하기에는 지금 너무 바쁘다고 주장할 것이다. 변화란 이런 식으로 받아들여지기 마련이다.

20년도 넘게 나는 이러한 변화를 연구해왔다. 연구를 통해 세 가지를 배웠다. 첫째, 아키텍처 혁신을 알아차리고 반응하기란 힘들지만, 그렇다고 해서 불가능하지는 않다는 사실이다. 둘째, 이러한 종류의 이행을 기회로 활용하는 기업, 다시 말해 경쟁사보다 먼저 투자하고 시장에 접근하는 완전히 새로운 방식을 만드는 데 필요한 기술과 사람에 투자하는 용기를 가진 기업은 엄청난 수익을 거둘 잠재력을 확보하게 된다. 셋째, 기업의 목적이 변화의 핵심이다. 수익 극대화를 넘어 명확하게 정의된 목적을 가진 기업, 기업의 목적이 주주를 부자로 만들어주는 게 아니라, 공익을 위한 훌륭한 제품을 만드는 것이라는 점을 명확하게 이해하는 기업이야말로 변화를 헤쳐나갈 용기와 능력을 갖춘 기업이다.
따라서, 기업의 목적 재정의야말로 자본주의 재구성에 필수적인 일이다.

 

탐욕이 좋다는 사람도 있다. 그러나 결국 너그러움이 더 낫다는 것은 누누이 입증된 사실이다. - 파울 폴만, 유니레버 전 CEO

 

p. 135~136
진정한 목적이 널리 받아들여지는 것은, 다시 말해 단순히 돈벌이를 넘어 마음 깊이 간직한 공통 가치에 뿌리를 두고 기업의 전략과 조직에 내재하는 기업의 목표에 대해 분명하고 집단적으로 자각하는 것은, 자본주의를 바꾸기 위해 꼭 필요한 단계다. 이는 세 가지 큰 영향을 미친다. 첫째, 깊게 각인된 진정한 목적이 있다면 공유가치를 만드는 데 어떤 아키텍처 혁신이 필요한지 쉽게 파악할 수 있다. 둘째, 리스크를 감수하고 아키텍처 혁신을 실천에 옮기는 데 필요한 용기를 낼 수 있다. 셋째, 진정한 목적 지향 기업을 만드는 행위 그 자체가 공유가치를 만드는 행위다. 그런 기업을 만들기 위해서는 불평등을 해소하고 공정한 사회를 만드는데 필요한 일자리부터 만들어야 하기 때문이다.

 

 

p. 146~147
효과적인 목적 지향 기업은 두 가지 특징을 가진다. 첫 번째는 자신의 사명을 분명히 이해하고 있다는 점이다. 목적 지향 기업의 리더들은 살아남기 위해서 반드시 이윤을 창출해야 한다는 사실을 잘 안다. 하지만 돈이 주된 목표는 아니다. 몇몇 목적 지향 기업은 고객의 삶을 개선하기 위해서 존재한다. 몇몇은 일자리를 만드는 데 초점을 맞춘다. 또 어떤 기업들은 환경이나 사회 문제를 해결하길 원한다. 이렇듯 각각 목적은 다를 수 있지만, 이들 모두는 단기적인 주주 가치 극대화보다는 자신들에게 주어진 과제를 우선시한다는 공통점이 있다. 두 번째 특징은 직원들을 완전한 인격체로 대우하는 기업을 만들겠다는 다짐이다. 모든 직원은 자율성과 가치를 인정받는다. 이러한 하이로드 혹은 고몰입 기업에서는 권한이 광범위하게 위임되고, 현장에 있는 사람들이 결정을 내리고 실적을 개선할 수 있도록 업무가 설계된다. 직원들은 일상적으로 자극을 받고 개인적으로 성장할 수 있는 기회를 부여받는다. 임금도 후하지만, 금전적인 보상이나 계약 해지와 같은 위험보다는 내재적 동기에 더 많이 의존한다. 관리자들과 직원들이 서로 신뢰하고 존중하며 위계질서는 중요하지 않다.

 

 

p. 158
목적 지향적 경영이 가능할뿐더러 경쟁력 우위를 보장하는 강력한 원천이라면, 왜 모두가 이런 방식으로 경영하지 않을까? 왜 그토록 많은 기업이 이 아이디어를 실천에 옮기기를 주저할까?

목적 지향적 경영이 보편적이지 않거나 최소한 흔하지 않은 이유는, 그 자체가 경영자가 자신과 직원과 조직에 대해 완전히 새로운 방식으로 접근해야 하는 최고의 아키텍처 혁신이기 때문이다. 불행히도 많은 경영자가 100년도 넘은 낡은 세계관에 갇혀 있다. 자본주의를 바꾸려면, 이러한 세계관이 어디에서 왔는지, 그리고 이 세계관을 어떻게 바꿔야 하는지를 짚고 넘어가야 한다.

 

 

p. 159~161
영국 빅토리아 시대 자본가들을 노동자가 이기적이고 게으르며, 대체로 돈에 의해 움직이는 존재라고 보았다. 따라서 이들을 세심하게 통제해야 한다고 생각했다. 기업은 위계질서에 따라 운영되었고, 경영진과 직원은 엄격하게 구분되었으며, 노동과 자본은 어차피 갈등관계가 될 수밖에 없다는 획일적인 가정이 존재했다. 당대희 기업인들은 성공적인 기업을 만들기 위해서는 노동력을 엄격하게 감독하고 가능한 낮은 임금을 주어야 한다고 여겼다. 

 '과학적 경영'은 이러한 신념을 뒷받침해주었고, 이를 주창한 사람은 프레더릭 테일러다. 그래서 이 경영 기법을 '테일러리즘'이라고 부르기도 한다. 테일러는 많은 경험을 통해 공작 직원 대다수가 의도적으로 천천히 일을 한다고 확신하게 되었다. 그리고 우리가 지금 '생산성'이라고 부르는 것에 대해 체계적으로 연구하기 시작했다. 테일러는 공장에서 일어나는 모든 행위를 세분화하고, 각 구성 요소들의 생산성을 높이고 노동자들에게 경영진이 만들어놓은 절차를 정확히 따르도록 강제한다면 생산량을 획기적으로 늘릴 수 있다는 것을 발견했다... 테일러의 <과학적 관리의 원칙>은 20세기 초반 경영학 분야의 베스트셀러였는데, 이 생각이 널리 퍼져나가면서 목적 수용을 통해 상당한 정도로 실적을 개선할 수 있다는 근거들은 대체로 무시되고 말았다.

 

 

p. 176~177
우리가 직면한 문제들이 점차 심각해짐에 따라 많은 기업 지도자는 도덕적으로 행동해야 할 의무를 자각하고 있다.

우리 시대의 커다란 문제들을 해결하기 위해서 기업의 리더들은 이익을 내면서도 유의미한 행동에 나서야 한다는 것을 자각해야 한다. 공유가치를 창출하는 새로운 비즈니스 모델을 발견하기 위해서, 그러한 모델을 실천에 옮기기 위해서, 건강한 사회를 만드는 데 필요한 좋은 일자리와 일터를 창출하기 위해서 목적 지향 리더쉽은 없어서는 안 될 요소다.

 

돈을 앞세우면, 모든 길이 열린다. - 세익스피어 <윈저의 즐거운 아낙네들>

 

p. 181~184
"투자자들은 단기실적에 강박을 갖고 있어요. 장기 투자로 인해 분기별 목표치를 달성하지 못한다면 반발을 피할 수 없고, 따라서 장기 투자도 불가능해지죠." 저명한 경영 전문가 피터 드러커는 다음과 같은 인상 깊은 말을 남겼다. "미국 경영진과 일해 본 사람이라면 누구나 - 연금기금 관리자가 요구하는 대로 다음 분기에 더 높은 수익률을 내야 하는 필요성과 기업 사냥꾼에 대한 공황에 가까운 두려움으로 인해 - 최고경영진이 막대한 비용이 드는 실수라는 것을 알면서도 결정을 내려야 하는 상황으로 끊임없이 내몰린다는 것을 증언할 수 있다." 내가 만난 CEO 모두가 드러커와 같은 의견이었다. 기업들은 목표 수치를 달성하기 위해 수익성 있는 투자 기회를 으레 미루거나 포기한다.

많은 기업 리더는 내게 진심으로 공유가치를 받아들이기를 주저하는 이유에 대해, 투자자를 만족시키고 주주행동주의라는 위협을 피하려면 진정한 목적이 요구하는 장기 프로젝트에 투자하는 것이 사실상 불가능하기 때문이라고 말한다. 이들은 자본주의를 바꾸려면 무엇보다도 먼저 투자자들에게서 벗어날 수 있어야 한다고 제안한다. 이들은 기업이 여러 이해관계자에게 책임이 있다고 명시하게끔 법을 바꾸는 것에서부터, 장기간 주식을 보유한 경우에만 투자자들이 자신이 가진 주식만큼의 권리를 행사할 수 있게 하는 등 다양한 방법을 제시하고 있으며, 자본주의를 바꾸기 위해서 투자자들의 권한을 축소해야 한다는 데 모두 동의한다.

(주주행동주의 shareholder activism: 주주가 경영의 지배구조에 개입하며 이익을 추구하는 행위)

 

 

p. 187
현대 회계는 현대 자본시장을 위한 기반을 제공한다. 어느 기업이 투자자의 이익을 우선시한다는 확신이 없는 상태에서 그 기업에게 자신의 돈을 전부 맡겨버리는 사람은 없을 것이다. 그리고 투자 기업의 건전성을 보여주는 정확한 수치가 없는 상태에서는 그러한 확신은 힘든 일이다. 우리는 재무상태표 같은 것을 너무도 당연하게 생각하는 경향이 있지만, 사실 현대의 재무보고서는 정확히 어떤 수치를 기업이 보고해야 하는지, 이 수치가 정확한지 확인하는 책임을 누가 져야 하는지 등등을 놓고 100년에 걸쳐 진행된 치열한 논쟁의 결과물이다.

 

 

p. 189
새로운 고객 니즈를 발견하고 리스크를 줄이고 고몰입 기업을 만드는데 성곡 여부가 달린 비즈니스 모델에 투자하도록 투자자들을 설득하기 위해서는, 먼저 이제껏 재무 회계에는 포함되지 않았던 기업의 전략 및 운영이라는 측면에 대해 신뢰할 수 있고 표준화된 측정지표를 개발해야 한다.

재무제표는 기업이 이제껏 얼마나 잘해왔는지를 말해줄 뿐, 현재 올바른 투자를 하고 있는지도 알려주지 않는다. 재무제표에만 의지한다면, 수많은 정보를 놓칠 수 있다.

 

 

p. 190~191
환경 Environmental, 사회 Social, 지배구조Governance의 첫 글자를 딴 ESG 측정지표는 이러한 문제에 대한 하나의 해결책으로 등장했다. 이 지표의 탄생은 1980년대로 거슬러 올라간다. 1980년대에는 대형 참사가 많이 일어났다. 유독가스누출, 기름 유출 등. 여러 비정부기구는 기업 운영이 환경과 사회에 미치는 영향에 대해 더 많은 정보를 공개하라고 요구했다. 이에 부응하여 몇몇 기업이 기업의 사회적 책임 보고서를 내놓기 시작했다.

투자자 중에 ESG 지표 개선이 더 나은 수익을 창출할 수 있다고 생각하는 사람이 늘어나다 보니, 기업들과 비영리단체들에서 투자자 친화적인 측정지표를 개발하려는 노력이 폭발적으로 증가하고 있다. 

 

 

p. 206~207
ESG지표는 투자자들이 기업의 사회 및 환경 성과에 대한 투자와 그 기업의 수익 간의 관계는 물론 포트폴리오 전반의 수익과의 관계도 쉽게 이해할 수 있게 해 준다. 그러나 현재로서는 ESG지표를 도입하는 것만으로 단기성과주의라는 문제를 충분히 해결할 수 없다. 많은 ESG지표들은 구축하기도 힘들고, 여러 업체를 비교하거나 감사하기는 더더욱 힘들다. 세심하게 마련된 지표들조차 성과를 촉진하는데 유용한 비재무적 요소를 모두 포착하기에는 충분치 않을 수 있다.

목적 지향 기업과 같은 개념을 투자자에게서 찾는다면 임팩트 주자자 impact investor들이 이에 해당한다. 어느 정도 수익을 원하긴 하지만, 이들의 목표는 이익 극대화보다는 세상을 바꾸는 것이다. 

 

 

p. 224~227
넓게 보아 재무를 재설계하는 세 가지 길이 있다. 하나는 회계를 바꾸어 기업이 재무 자료에 더해 ESG자료까지 일상적으로 제출하게 만드는 것이다. 표준화되고 쉽게 비교할 수 있고 감사 가능한 ESG지표가 널리 채택된다면 성공적인 목적 지향 기업을 만들고 공유가치를 창출하는 데 필요한 장기 투자자들을 끌어모으는 일이 좀 더 수월해질 것이다. 

두 번째 방법은 임팩트 투자자, 혹은 직원이나 고객의 펀딩에 의지하는 것이다. 많은 장점이 있는 해결방안이지만, 필요한 규모까지 확장하는 일은 만만치 않다. 

세 번째 방안은 기업을 지배하는 규칙을 바꿔 관리자들을 투자자들의 압력으로부터 보호하는 것이다. 언뜻 매력적이기는 하나, 상당히 조심해서 이용해야 하는 방법이다. 또 세상의 기존 투자자들 대부분이 전력을 다해 저항할 것이라는 잠재적인 문제도 있다.

공유가치 추구는 다른 기업들에 영향을 미치면서 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 때로는 특정한 투자가 상업적으로 훌륭한 결실을 거두었다는 사실을 입증하기만 해도 그 업계 전체가 똑같은 관행을 받아들인다.

성공적인 목적 지향 기업은 소비자의 행동에도 영향을 미친다. 예를 들어 20년 전만 하더라도 소비자 대부분은 '지속 가능한'이라는 말을 '괜찮은 정도인'이라는 의미로 파악했다. 하지만 품질이 좋은 제품이 지속 가능성이라는 인증서를 뽐내며 시장에 등장하자 이러한 인식은 꾸준히 바뀌어왔다. 소비자들은 지속 가능하면서도 훌륭한 제품이 가능하다는 사실을 믿게 되었고, 따라서 더 많은 제품에 같은 요구를 할 수 있다고 생각하게 되었다.

 

숲의 한 구석에서 다른 이들이 찾으러 올 때까지 기다려서는 안 돼. 때로는 스스로 다른 이들을 찾아 나서야 한단다. - A. A 밀른 <곰돌이 푸>

 

p. 233
우리가 마주한 긴장의 정체는 이런 것이다. 한편으로는 지속적인 삼림 파괴와 가속되는 불평등이 심각한 문제가 되리라는 것을 알지만, 다른 한편으로는 개별 기업 혼자서는 아무것도 할 수 없는 진퇴양난에 처해 있는 것이다.

 

 

p. 239
업계 자율 규제의 핵심 전제가 바로 이것이다. 같은 업계에 속한 모든 기업이 무언가를 하고 싶거나 혹은 어떤 일을 그만두고 싶은데, 혼자서는 그 문제를 해결할 수 없다면, 함께 행동하는 데 동의함으로써 그 문제를 해결해 볼 수 있다.

 

 

p. 248~249
협의 당사자 모두가 협력이 집단의 이익에 도움이 된다고 믿어야 비로소 자율 규제가 안정적으로 자리 잡는 법이다. 그러나 이 역시 필요조건일 뿐 충분조건도 아니다. 협력이 지속되기 위해서는 어떤 참여자도 무임승차를 하지 못하게 해야 한다. 예를 들자면 말로는 지속 가능한 기름을 사용하겠다고 약속하고 실제로는 그렇게 하지 않는 경우다. 이러한 무임승차를 막기 위해서 집단은 어떤 기업이 속임수를 부릴 때 바로 알아차릴 수 있어야 하고, 그런 기업을 처벌할 수도 있어야 한다.

 

 

p. 265~267
자율 규제가 성공하는 데 필요한 네 가지 조건
첫째는 지속적인 협력이 모든 사람의 관심사여야 한다. 또한 관련 당사자들이 모두 지속적인 협력이 필요하다고 분명히 느껴야 한다. 둘째, 협력이 당장 편익을 가져다주면서, 협력하지 않는 데서 발생하는 비용이 크다면 협력은 훨씬 쉬워질 것이다. 즉, 협력해야 하는 강력한 동기가 있어야 한다. 셋째 산업의 관련 당사자들이 그 산업에 장기적으로 종사하고 있을 때, 좀 더 엄밀히 말해서 산업에 진입하고 빠져나가는 것이 어려울 때, 협력은 훨씬 쉬워진다. 넷째, 규칙을 위반했을 때 쉽게 처벌할 수 있어야 한다는 것이다. 

 

인간이 천사라면, 어떤 정부도 필요하지 않을 것이다. 천사가 인간을 다스린다면, 정부에 대한 어떠한 내적, 외적 통제도 필요하지 않을 것이다. 인간에 의해 운영될 인간의 정부를 구성하는 데서 최대의 난점은 여기에 있다. 먼저 정부가 피치자를 통제할 수 있어야 하고, 그다음으로는 정부가 자신을 스스로 통제하게 만들어야 한다. - 제임스 메디슨 <페더럴리스트>, 제10호와 제51호

 

p. 279~280
기업과 사회가 함께 번영하기 위해서는 자유 시장과 자유 정치는 적대 관계가 아니라 상보적인 관계라는 사실부터 이해해야 한다. 자유 시장이 살아남기 위해서는 민주적이고 투명한 정부가 필요하다. 마찬가지로 자유로운 정부도 자유 시장이 필요하다. 자유롭고 공정한 시장이 제공하는 성장과 기회가 없다면 많은 사회는 정당성을 유지하기도 힘들고 효과적인 민주적 거버넌스의 핵심이라 할 수 있는 소수자 권리를 지켜주지도 못할 것이다. 공유가치를 창출하고, 재무를 재설계하고, 협력으로 나아가는 새로운 방법을 찾으며 자본주의를 바꾸게 되면 세상은 크게 달라질 것이다. 하지만 그것만으로는 공정하고 지속 가능한 사회를 만들 수 없다. 필요한 퍼즐 조각은 효과적인 정부의 조치다.

 

 

p. 294~295
강력한 포용적 제도를 가진 사회에서 경제 성장은 좀 더 일관성 있게 이루어진다. 포용적인 사회는 착취적인 사회보다 더 번영한다. 포용적인 제도는 개인의 행복을 결정하는 강력한 요인이기도 하다. 

이미 지역사회와 긴밀한 관계를 맺고 있는 기업도 많다. 이 기업들은 지역 정부와 협력해 공익을 더하고 있다. 이러한 노력을 전국적인, 더 나아가 세계적인 수준으로 확장하되, 세 가지 중요한 문제에 초점을 맞추어야 한다. 첫번째는 소수자 포용과 권리 수호다. 기업은 모든 사회의 모든 사람이 인종, 성별, 민족과 상관없이 사회의 완전한 성원이 될 수 있도록 최선을 다해 제 역할을 해야 한다. 두 번째, 주요 환경 외부 효과에 가격을 매기거나 규제를 가해야 한다. 모든 것에 적절한 가격이 매겨질 때만 자유 시장은 마법을 부릴 수 있다. 기업은 입법부를 압박해 모든 기업의 '올바른'행동을 강제하는 법안을 만들어야 한다. 마지막이자 가장 중요한 것으로, 기업은 민주주의와 서민 사회를 지키고 강화하기 위해 할 수 있는 모든 것을 다 해야 한다.

 

 

p. 302
기업은 모든 정부에 기후 변화에 대처하도록 압박해야 한다. 재난을 피할 수 있도록 현재의 과학을 토대로 한 정책의 도입을 요구하고 시장 친화적 정책을 적극적으로 옹호해야 한다. 탄소세나 탄탈소배출권 거래제 같은 적절한 규제는 최소 비용으로 저 세계 경제가 탈탄소화하는 데 도움이 될 뿐 아니라, 수십억 달러 규모의 새로운 시장 기회를 열어줄 것이다. 탈탄소화에는 비용이 많이 든다. 하지만 기후 변화를 이대로 방치할 경우 그보다 몇십억 달러가 더 소요될 것이다.

 

힘든 시대에 희망을 품는다는 것이 어리석은 낭만은 아니다. 인간의 역사는 잔인함의 역사이기도 하지만, 동시에 공감, 희생, 용기, 친절의 역사이기도 하다. 이 복잡한 역사에서 무엇을 강조하기로 선택하느냐에 따라 우리의 삶은 달라질 수 있다. 우리가 최악만 본다면, 무언가 할 수 있는 우리의 능력은 사그라질 것이다. 사람들이 당당하게 행동했던 장소와 시간을 기억한다면, 우리에게는 행동할 힘이 생기고, 최소한 세상을 다른 방향으로 움직일 가능성이 생길 것이다. 아무리 사소하더라도 행동을 한다면, 우리는 어떤 대단한 유토피아적 미래를 기다릴 필요가 없어진다. 미래란 현재의 무한정한 연속이다. 우리 주변의 모든 나쁜 것들에 저항하며 인간이 마땅히 살아야 하는 대로 현재를 살아간다면, 그것 자체로 엄청난 승리다. - 하워든 진 <달리는 기차 위에 중립은 없다>

한 인간의 작은 발걸음에 불과하지만, 인류 전체에는 커다란 도약입니다. - 닐 암스트롱

 

p. 345~358
세상을 바꾸는 6단계
1. 자신의 목적을 발견하라.
2. 당장 의미 있는 일을 하라.
3. 자신의 일에 가치를 부여하라.
4. 정부에서 일하라.
5. 정치적으로 행동하라.
6. 자신을 돌보고, 기쁨을 찾아라.